14/03/2021
Dentro das diversas aplicações da Teoria das Restrições, desenvolvida originalmente pelo físico israelense Dr. Eliyahu Goldratt, uma das mais importantes é o método da Corrente Crítica, aplicada à gestão de projetos.
Em sua abordagem, no dimensionamento do tempo de execução da tarefa, são atribuídos os chamados “tempos secos”, ou seja, os tempos exclusivamente necessários para a execução da tarefa, sem embutir tempos de segurança. Por si só, esta abordagem conceitual ajuda a reduzir o prazo total do projeto.
Mas o que fazer com a possível e esperada variabilidade dos tempos de execução de cada atividade do projeto ?
No método da Corrente Crítica, os tempos de segurança são consolidados num “pulmão de projeto”. Para cada atividade da rede de projetos, se estima o tempo mais provável de execução. Porém, a soma dos tempos de segurança embutidos nestas estimativa, devido ao efeito de agregação dos tempos de segurança de cada atividade, é maior que o tempo total do pulmão de projeto.
O grande benefício decorrente é que o gerente de projeto pode focar seu controle no consumo do pulmão de projeto. O ritmo do consumo do pulmão do projeto x avanço na execução das atividades da rede de projeto indicará ao gerente de projetos como está o avanço do projeto como um todo e se medidas corretivas precisam ser tomadas. Além disto, as possibilidades de simulações dos ajustes para recuperar eventuais atrasos se tornam mais fáceis, pois o foco passa a ser analisar o impacto das simulações no consumo do pulmão de projeto.
Para maiores detalhes sobre o método da Corrente Crítica, você poderá consultar nosso artigo “Corrente Crítica aplicada à Gestão de Projetos”.
O Método Ágil procura estruturar os projetos em pequenas etapas ou ciclos. Quando o ambiente de projeto apresenta características dinâmicas este método é bastante aplicável, pois permite que a equipe de projetos se adaptem rapidamente e com bastante flexibilidade às novas demandas não previstas inicialmente. É um método bastante aplicável no desenvolvimento de sistemas, porém não se limita a esta natureza de projetos.
Métodos Ágeis focam na gestão à vista e a interação em tempo real da equipe de projetos, preparando ambientes de colaboração onde participem todas as competências necessárias para o desenvolvimento do projeto, gerentes de projeto, analistas de TI, analistas de negócio, programadores, equipes de teste e clientes do projetos.
Proposto inicialmente em 1.970 por W. W. Royce, aplicável principalmente em projetos onde o escopo é bem definido. O método é baseado numa programação linear para o projeto, com uma tarefa dependente da conclusão da precedente, ou seja, assume um caráter bastante sequencial. A evolução do projeto adota um caminho “linear”, não havendo loops, saltos ou retornos entre as fases do projeto. Segue abaixo um diagrama esquemático do Método em Cascata.
Método Scrum é baseado nos Métodos Ágeis descrito anteriormente. Neste método, o tempo e esforço alocado ao planejamento é apenas o suficiente para iniciar o projeto. É um método bastante interativo que procura entregar rapidamente o produto ou software a ser desenvolvido antes que este mesmo produto ou software se torne obsoleto. Tendo se inspirado no início da década de 90 a partir do artigo “The New Product Development Game” (“ O novo jogo do desenvolvimento de produtos”, em tradução literal), escrito por Takeuchi e Nonaka. Utilizado inicialmente em empresas automobilísticas e de produtos de consumo, é um dos métodos ágeis mais utilizados no momento. Atualmente os criadores do Scrum Ken Schwaber e Jeff Sutherland são os responsáveis por manter o método sistematizado, com regras e definições, a partir do “Guia do Scrum”.
Ao contrário do Método em Cascata, o Método Scrum está adaptado ao planejamento e execução de projetos complexos, onde as interações são muitas, não seguem um caminho linear, além de incorporar as características de preparação e condução de projetos contidos nos Métodos Ágeis (equipes multifuncionais, gestão visual, envolvimento direto dos clientes do projeto, entre outros aspectos).
O Método PRINCE2 está estruturado em 4 elementos integrados:
PERT , desenvolvido para a gestão e controle de projetos em torno de 1.950, significa Project Evaluation Review Technique (Técnica de Revisão de Avaliação de Projetos).
É um método baseado em estimativa de tempos para conclusão de uma tarefa e do projeto, utilizando gráficos e o conceito de rede para visualizar a estruturação de um projeto. O tempo estimado de execução de uma tarefa é a média ponderada de 3 durações possíveis: otimista, mais provável e otimista.
Descrito por Robert K. em seu livro, Adaptive Project Framework: Managing Complexity in the Face of Uncertainty (Estrutura de Projeto Adaptável: Gerenciando a Complexidade diante da Incerteza), o método foca em boas práticas para que a gerência de projetos seja capaz de lidar com conflitos inesperados mantendo ao mesmo tempo a continuidade e progresso das tarefas do projeto, construindo uma estrutura de projeto flexível e um processo que permite se adaptar rapidamente às mudanças num ambiente de projeto.
Adequado ao desenvolvimento de softwares com requisitos pouco definidos e inserido num ambiente dinâmico, é considerado um Método Ágil. Em decorrência disto, foca no planejamento e execução de pequenos ciclos durante o projeto, o que permite vários e pequenos ajustes, desenvolvida na década de 1990 por Kent Back.
Baseia-se em princípios como o feedback constante, a abordagem incremental e a comunicação entre as pessoas envolvidas.
O Método Kanban (palavra japonesa que significa quadro, placa ou registro) substitui diversas ferramentas das metodologias descritas anteriormente por uma abordagem visual para gerenciamento do tempo e escopo num ambiente de projeto, o que o torna um método bastante simples e prático.
Desenvolvido pela Toyota Japonesa na década de 1940, o Kanban privilegia a entrega contínua (ao invés de grandes saltos de melhoria), utiliza intensamente a gestão à vista para entendimento da situação do projeto e como “gatilhos” para acionar atividades subsequentes do projeto. Desmembra atividades mais complexas em pequenas atividades, que passam a ser geridas a partir de um dashboard de forma direta e simples. Classificando cada tarefa em “A fazer”, “Fazendo” e “Concluído”, o sistema permite o compartilhamento das informações pela equipe do projeto, priorizar tarefas e redirecionar ações.
Os métodos de gerenciamento de projetos apresentados permitem associações e derivações. Procure entender o perfil e a estrutura de recursos disponíveis em sua empresa, assim como o perfil, riscos e velocidade necessários para a entrega dos produtos de seus projetos, para definir qual técnica é a mais conveniente para o seu caso. Abaixo seguem algumas dicas.
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