Método da Corrente Crítica

CCPM – Critical Chain Project Management

O método da Corrente Crítica, da Teoria das Restrições, pode contribuir para tornar a execução dos projetos mais ágeis e assertivos. A medição da sua evolução e as simulações de impacto decorrente de variações no tempo de execução das tarefas ou da estrutura da rede de projeto também passa a ser mais eficiente com o uso deste método.

 

Dr. Eliyahu Goldratt

O método da Corrente Crítica (CCPM – Critical Chain Project Management, em inglês)  foi originalmente desenvolvido pelo físico israelense Dr. Eliyahu Goldratt.

O Dr. Goldratt sempre elegeu a variabilidade da variável “tempo” na gestão empresarial como a principal variável a ser monitorada e administrada. O Dr. Goldratt parte da premissa que administrar o tempo e mitigar os impactos negativos da sua variabilidade é o principal caminho para termos sucesso no alcance de nossos objetivos globais. Além desta premissa, o Dr. Goldratt atribui grande importância também ao “ótimo global”. Para o Dr. Goldratt, o fluxo global de um sistema é determinado pelo seu elo mais fraco, o qual denomina de “Restrição”.  Gerir um sistema é principalmente gerir  a sua restrição e os fluxos e condicionantes que nela possam impactar.

 

A Lei de Parkinson

O ponto de partida sobre o método da Corrente Crítica é a descrição da chama “Lei de Parkinson”, publicada inicialmente por Cyril Northcote Parkinson num artigo na revista The Economist em 1955. Segundo Parkinson, o trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para a sua realização. Ou seja, se inicialmente podemos executar uma tarefa em menor tempo, mas por segurança atribuímos um tempo maior, na execução, todo o tempo (original mais o tempo de segurança atribuído para a execução da tarefa) tende a ser utilizado. Para mitigar o “desperdício” do tempo de segurança, o método da  Corrente Crítica propõe uma abordagem inovadora.

 

A “síndrome do estudante”

Segundo este conceito, se tivermos disponibilidade de tempo, o ser humano tende a realizar suas tarefas preferencialmente quando a mesma se torna urgente e inadiável. Este é um outro fator de “desperdício” dos tempos de segurança embutidos nas nossas redes de projeto.

 

Como gerir a multitarefa

A multitarefa existe quando realizamos mais de uma atividade ao mesmo tempo. Este hábito pode ser pernicioso, pois cada vez que trocamos de atividade, sem concluir a anterior, tendemos a realizar um “novo setup” para reiniciarmos a próxima tarefa. Precisamos sempre de um tempo para nos adaptarmos ao novo foco, quer seja mentalmente ou nos prepararmos em termos de ferramentas, ambiente, pessoas envolvidas, entre outros fatores. Preferencialmente, se tivermos que executar multitarefas, temos que optar por tarefas que não causem conflito entre si (tarefas de diferentes natureza, que utilizem “outra parte do cérebro”, entre outras possibilidades.

O Método da Corrente Crítica (CCPM) realiza um nivelamento, postergando ou antecipando as tarefas as quais um mesmo recursos participa, para evitar a multitarefa, conforme demonstrado na figura abaixo.

Qual a vantagem do uso do Método da Corrente Crítica

No dimensionamento do tempo de execução da tarefa, são atribuídos os chamados “tempos secos”, ou seja, os tempos exclusivamente necessários para a execução da tarefa, sem embutir tempos de segurança. Por si só, esta abordagem conceitual ajuda a reduzir o prazo total do projeto.

Mas o que fazer com a possível e esperada variabilidade dos tempos de execução de cada atividade do projeto ?

No Método da Corrente Crítica, os tempos de segurança são consolidados num “pulmão de projeto”. Para cada atividade da rede de projetos, se estima o tempo máximo esperado de execução. Porém, a soma dos tempos de segurança embutidos nestas estimativa, devido ao efeito de agregação dos tempos de segurança de cada atividade, é maiior que o tempo total do pulmão de projeto.

O grande benefício decorrente é que o gerente de projeto pode focar seu controle no consumo do pulmão de projeto. O ritmo do consumo do pulmão do projeto x avanço na execução das atividades da rede de projeto indicará ao gerente de projetos como está o avanço do projeto como um todo e se medidas corretivas precisam ser tomadas. Além disto, as possibilidades de simulações dos ajustes para recuperar eventuais atrasos se tornam mais fáceis, pois o foco passa a ser analisar o impacto das simulações no consumo do pulmão de projeto.

Existem outros tipos de pulmão no método da Corrente Crítica, como por exemplo o pulmão de convergência, de outros fluxos que convergem com a Corrente Crítica. Estes pulmões de convergência existem para que o projeto conte com tempo de segurança nos fluxos de convergência para evitar atrasos que impactem no pulmão de projeto.

A partir do conceito de pulmão, associado ao conceito de restrição, deixamos de falar em “Caminho Crítico” e sim em “Corrente Crítica”. Na metodologia a Corrente Crítica é o caminho mais longo, cujo atraso poderá impactar e atrasar o projeto, considerando porém o nivelamento dos recursos. A figura abaixo ilustra como podemos monitorar o pulmão de projeto.

 

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