Lacunas da liderança
26/02/2020

Gerenciar pessoas é gerenciar lacunas de percepção. Primeiro as nossas próprias lacunas, decorrentes de nosso próprio autoconhecimento. Depois, as lacunas decorrentes da percepção de desempenho entre líder e liderados (entre “o que eu penso de você” e “o que você pensa de você mesmo”). Toda vez que qualquer umas dessas lacunas surge de forma relevante, individualmente ou interagindo uma com a outra, o desafio da liderança perde a sua tecnicidade e parte para uma situação de interesses e atitudes puramente individuais. Desenvolver a convergência entre estas percepções é fundamental e altamente positivo para o desenvolvimento da equipe e o fortalecimento da liderança.

Medidores, Comportamento, Resultados

No “post” anterior, discutimos que temos que ter mecanismos para que o comportamento motivado por um medidor não esteja extrapolando e induzindo comportamentos negativos. Vejamos um exemplo clássico prático. A General Electric, com Jack Welch, estabelecia alguns medidores para seu grupo de executivos. Por exemplo. Se uma unidade da GE não fosse a primeira ou a segunda na sua indústria, ela deveria ser fechada ou vendida. Nesta primeira premissa, o numerador é o tamanho da unidade e o denominador o tamanho do mercado. Dessa forma, porém, uma unidade poderia ser a primeira ou a segunda em seu mercado, se mantivesse restrito o seu conceito de mercado. Sendo assim, a GE sentiu a necessidade de uma segunda premissa: nenhuma unidade da empresa deveria ter mais que 10% do “market share” do seu mercado. Assim, seus gestores também seriam induzidos a reinventar e aumentar o seu mercado. Este é um exemplo prático do conceito que pretendemos explorar: “medir o que deveria ter sido feito e não foi feito” e “medir o que foi feito e não deveria ter sido feito”, para evitar que mecanismos de compensação gerem atitudes contraproducentes, garantindo que os medidores orientem as atitudes em direção aos objetivos desejados.

Medidores de Resultado: Uma visão abrangente.

Na modelagem e implementação de medidores, encontramos um aspecto fundamental a ser considerado e que frequentemente desconsideramos. Um aspecto importante é “medir o que deveria ter sido feito e não foi feito” – denominado de medidor de confiabilidade. Por exemplo, medidor para garantir a disponibilidade de estoque para não perder vendas. Outro aspecto, correlato, é “medir o que não deveria ser feito, mas foi feito” – denominado de medidor de efetividade. Por exemplo, medidor para evitar que a empresa gere excesso excesso de inventário, de forma “paranoica”, para não perder vendas. Com isso, podemos ser induzidos a fazer o que deve ser feito, sem, entretanto, exagerar, fazendo o que não devia ter sido feito. Estas duas categorias de medidores trabalham em conjunto. Esta visão é importante para que o comportamento motivado por um medidor não esteja extrapolando e induzindo comportamentos negativos em outros aspectos. Vamos detalhar com um exemplo prático, num próximo post, exemplificando com um caso da General Electric.

“Cuide das pessoas, dos produtos e dos lucros – nesta ordem”.

Ben Horowitz, em seu livro “O lado difícil das situações difíceis”, nos apresenta um caminho para obtermos êxito em nossas organizações. Focando especificamente na questão das pessoas, podemos medir o desempenho da empresa neste aspecto, quando: – os colaboradores falam positivamente sobre a empresa, em todo seu círculo de relacionamento, interno e externo; – permanecem na empresa, com um genuíno desejo de fazer parte da organização; – empenham-se por meio de esforço extra e de atitudes positivas. O desenvolvimento de uma cultura de confiança é fundamental. A empresa se beneficia de forma exponencial, a cada grau de confiança que ela consegue alcançar no ambiente empresarial.

Coeficiente de Ganho Estratégico

Quando a empresa implementa um plano estratégico e assume riscos por meio de investimentos, com recursos próprios ou novos empréstimos, ela está apostando na possibilidade de obter um incremento no fluxo de caixa futuro, em relação à hipótese de não se fazer nada diferente. A diferença entre o fluxo de caixa projetado decorrente do portfólio de novos projetos e o fluxo de caixa projetado mantendo-se o padrão operacional e mercadológico existente é uma forma de se avaliar quantitativamente o mérito dos projetos a serem implementados. Ou seja, podemos projetar o valor presente do fluxo de caixa futuro nas duas situações. Como o valor de uma empresa pode ser calculado com base no valor presente do fluxo de caixa futuro, a diferença do valor da empresa nos dois cenários é uma forma macro para se avaliar e aprovar projetos de investimentos. Esta metodologia é denominada de Coeficiente de Ganho Estratégico, que equivale ao valor esperado da empresa decorrente da implementação da estratégia dividido pelo valor esperado da empresa sem a implementação da estratégia.

Fazendo as perguntas certas.

Einstein uma vez respondeu a um questionamento sobre o que faria se tivesse apenas 60 minutos para tomar uma decisão para salvar o mundo. Ele respondeu que passaria 55 minutos procurando descobrir a pergunta certa e 5 minutos para respondê-la. Quando nos deparamos com uma situação que precisamos melhorar, a nossa abordagem pode ser simples ou complicada. Muitas vezes precisamos de uma abordagem simples, direta e que nos forneça respostas rápidas e com qualidade. Nestas situações, segue uma dica simples, interessante e muito eficiente, a partir de quatro perguntas básicas, que podemos fazer a nós mesmos: 1) o que eu faço e devo continuar fazendo; 2) o que eu faço e não mais devo fazer; 3) o que não faço e deveria passar a fazer e 4) o que não faço e realmente não devo fazer. Trata-se de uma forma de enxergar a situação sob estes diversos ângulos, positivo e negativo, enriquecendo desta forma a nossa análise. As respostas a estas perguntas invariavelmente nos ajudam a construir um plano de ação, para o objetivo que temos em mente, que cobre uma boa parte das condições necessárias para seu atingimento, de forma prática, rápida e fácil.