Gestão de Projetos e Resultados Financeiros

Como uma boa Gestão de Projetos pode contribuir para alavancar os resultados financeiros de um negócio? Quais os pré-requisitos importantes para que os projetos realmente impactem na geração de caixa da empresa?

Antes de mais nada vamos discutir um pouco sobre a meta da empresa e como os projetos podem ajudar no alcance de sua meta. Segundo o Dr. Eliyahu Goldratt, idealizador da Teoria das Restrições, o objetivo de toda empresa é “ganhar dinheiro, tanto no presente como no futuro”. O objetivo de todo negócio é se perpetuar. Todo empresário, ao montar a sua empresa, parte desta premissa. E junto com o resultado financeiro, a empresa deve desenvolver uma cultura interna que apoie a flexibilidade e a inovação, para que ela possa agir e reagir adequadamente aos desafios que surgirem. Acostumamos dizer que não sabemos qual é o futuro, mas devemos construir uma empresa que seja capaz de aproveitar as oportunidades e superar as dificuldades, quaisquer que sejam, quando surgirem. Ou podemos considerar o que foi colocado uma vez por Peter Drucker: “a melhor forma de prever o futuro é cria-lo”.

O que é Gestão de Projetos?

Conforme a definição do PMI – Project Management Institute, “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.” Normalmente consideramos 3 aspectos principais de um projeto: Prazo, Custo e Escopo. Uma vez cumpridas as expectativas originais quando da concepção e da elaboração do “Termo de Abertura do Projeto”, podemos considerar que o projeto foi um sucesso.

O que vamos falar sobre a contribuição dos projetos na alavancagem dos resultados financeiros?

1. Qual desempenho devemos esperar?
2. Como os projetos ajudam no crescimento acelerado?
3. Quais os principais critérios para uma boa gestão de projetos?
4. Como medir o resultado dos projetos no valor da empresa?

Qual desempenho devemos esperar.

Vamos considerar no âmbito deste artigo o movimento que ocorre em empresas em crescimento.

Num primeiro aspecto, o crescimento pode ser considerado “orgânico”. Chamamos de crescimento “orgânico” quando a taxa de evolução do faturamento da empresa, do seu EBITDA ou do seu lucro líquido acompanha os índices de mercado. Podemos considerar os índices de crescimento do país (PIB) ou os índices dos segmentos específicos da empresa em questão, divulgado pelas associações empresariais (Construção Civil, Varejo, entre outros). Este crescimento pode ser representado pela curva abaixo.

Notem que o crescimento pode apresentar um ritmo com decréscimo marginal, embora ainda seja um crescimento, pois basicamente a empresa está seguindo a “inércia” que ocorre pelas condições por ela criadas, sem necessariamente saltos quantitativos de produtividade e competitividade.  Um crescimento abaixo dos níveis de crescimento do seu setor de atuação seria de forma genérica muito indesejável, pois a empresa estaria perdendo espaço frente a outras empresas de mesma natureza e alguma coisa errada estaria fazendo, além de não estar aproveitando as oportunidades existentes.

Ao crescimento orgânico podemos contrapor o crescimento “acelerado” ou “alavancado”. Neste caso os níveis de crescimento possuem um ritmo crescente, representado por uma curva exponencial, conforme a curva abaixo.

O crescimento acelerado pode ser obtido com ou sem investimentos e sempre representa taxas de evolução da receita, do EBITDA e do lucro líquido acima do mercado (do país ou do setor de atuação). Para a obtenção desta curva de crescimento a seleção,  priorização, planejamento e a execução eficiente de projetos são fundamentais, aspectos que passamos a tratar a partir do próximo item.

Como os projetos ajudam no crescimento acelerado.

Os projetos existem para corrigir deficiências, manter adequados os recursos humanos e materiais da empresa ou gerar novas vantagens competitivas em termos de produtividade e eficiência. Sem dúvida alguma todo executivo tem em seu imaginário uma lista de providências que gostaria de implementar em sua empresa, que não ocorre por não ter recursos suficientes, por ter que gerir recursos humanos e financeiros limitados ou por não estar seguro do resultado que espera obter.

Vamos considerar por um momento que as expectativas serão alcançadas, uma vez executados e concluídos os projetos. Vamos pensar num “gradiente” de execução. Neste conceito, quanto mais lento o ciclo de execução dos projetos desta lista, menor o crescimento (curva A da esquerda). Por outro lado, quanto mais rápido o ciclo de execução dos projetos, mais exponencial se torna a curva de crescimento (curva B da direita).

Logicamente é uma situação hipotética, porém o conceito geral é válido, quanto mais encurtamos a equação planejamento – execução – entrega, mais ciclos de gestão de projetos irão existir e contribuir para os resultados da empresa. Para isto, estabelecer objetivos assertivos para os projetos, que realmente signifiquem uma contribuição positiva para os resultados e desenvolver competências internas de gestão de projetos para que os ciclos sejam relativamente mais rápidos (a cada momento no tempo) será de grande valia para o desempenho do negócio.

Os 7 critérios para que uma boa gestão de projetos contribua com os resultados do seu negócio:

1. Planejamento estratégico adequado;
2. Seleção e priorização de projetos adequados;
3. Planejamento operacional do projeto adequado;
4. Capacitação em metodologias e ferramentas;
5. Liderança;
6. Ambiente de colaboração para a execução;
7. Accountability”.

Veja abaixo a descrição destes 7 importantes aspectos para uma boa estrutura de gestão de projetos. Os principais critérios não se restringem a esta lista e são mais detalhadamente explorados e aprofundados em outros artigos da Global Results. 

• Planejamento estratégico adequado

Costumamos dizer que “todos devemos remar para o mesmo lado”. Porém, se o lado for errado, ironicamente a situação se deteriorará mais rapidamente. Precisamos  remar para o lado correto. Financeiramente falando, uma metodologia muito útil para se avaliar o impacto financeiro dos projetos é a “Bússola Financeira”, da Teoria das Restrições. Esta metodologia permite avaliar o impacto financeiro de projetos com base nos “incrementos financeiros” gerados pelo próprio projeto, quer seja receita, custo ou despesas. Segundo o conceito da metodologia, apenas as variáveis impactadas pelo projeto devem ser computadas.

• Seleção e priorização de projetos adequados

O PMI considera que Gestão de Portfólio é a gestão centralizada de um ou mais portfólios para atingir objetivos estratégicos. É a aplicação dos princípios de gestão de portfólio para alinhar o portfólio e seus componentes à estratégia organizacional. Gestão de portfólio também pode ser vista como uma atividade dinâmica, pela qual uma empresa investe seus recursos para atingir seus objetivos estratégicos, através da identificação, categorização, monitoramento, avaliação, integração, seleção, priorização, otimização, balanceamento, autorização, transição, controle e encerramento dos componentes do portfólio.

• Planejamento operacional do projeto adequado

Construção da rede do projeto de forma realista, considerando empenho de recursos, sequências e pré-requisitos adequadamente. Outro aspecto importante é o tempo alocado às tarefas. As pessoas, por segurança, tendem a alocar “tempos de segurança” em suas estimativas, estendendo desnecessariamente os prazos de projetos. Uma forma de abordar adequadamente este aspecto é a utilização do Método de Corrente Crítica (CCPM) para a gestão de projetos, também da Teoria das Restrições.

• Capacitação em metodologias e ferramentas.

A Gestão de Projetos é uma ciência que evoluiu muito, com muitas inovações incorporadas ao seu próprio arcabouço metodológico. Existem entidades que zelam pelas melhores práticas, como o PMI e suas filiadas, com certificações e homologações apropriadas. Entre as metodologias de renome, podemos citar duas delas: Métodos Ágeis (aplicável principalmente no desenvolvimento de produtos) e novamente a Corrente Crítica da Teoria das Restrições. A Corrente Crítica procura atribuir “tempos secos” para cada atividade (que é o tempo esperado para a execução de cada atividade, sem segurança), sendo que a segurança é consolidada num “pulmão de tempo”, cujo consumo é o medidor principal do projeto.

• Liderança

Como foi dito, estes pontos são discutidos mais profundamente em outros artigos da Global Results. Pela sua importância, detalhamos um pouco mais. A liderança deve vir de todos os níveis e direções. Devemos desenvolver  uma “liderança inspiradora”, no sentido de inspirar os membros da equipe para os objetivos inspirados, transmitindo confiança de que os objetivos a serem alcançados são válidos. Devemos desenvolver uma “liderança facilitadora”, no sentido de facilitar e tirar da frente os obstáculos para que as equipes de projeto possam seguir adiante. O líder também deve transmitir um “significado” para todo o esforço que será implementado. Porque vale e valerá a pena o esforço que estamos aportando nas mudanças esperadas a partir dos projetos.

• Ambiente de colaboração para a execução

Através de ferramentas tecnológicas, a gestão de projetos pode ocorrer de forma ágil e descentralizada. Com a prática cada vez mais comum do Home Office e as operações ocorrendo geograficamente de forma descentralizada, as informações têm que ser consolidadas numa base centralizada, acessível e de forma rápida, para que o gerente de projetos possa tomar as decisões corretamente na condução de seus projetos.

• “Accountability”

Accountability significa cobrança e medição das ações planejadas. Termos perfeita transparência e visibilidade dos avanços, do previsto x realizado e dos resultados obtidos é de grande valia para que os objetivos dos projetos sejam alcançados.

Como medir o resultado dos projetos no valor da empresa.

Como cita João Luiz S. Neves em seu livro Conquistando Resultados Superiores (“Conquering Outstanding Results” na versão em inglês), “quando a empresa implementa um plano e assume riscos por meio de investimentos ou de novos empréstimos, ela está apostando na possibilidade de obter um incremento no fluxo de caixa futuro em relação à hipótese de não fazer nada diferente”

Continua João Luiz: “A diferença entre o fluxo de caixa projetado decorrente do portfólio de novos projetos e o fluxo de caixa projetado mantendo-se o padrão operacional e mercadológico existente é uma forma de se avaliar quantitativamente o mérito dos projetos a serem implementados. Ou seja, podemos projetar o valor do fluxo de caixa futuro da empresa nas duas situações. Com o valor de uma empresa pode ser calculado com base no valor presente do fluxo de caixa futuro, a diferença do valor da empresa nos dois cenários é uma forma macro para se avaliar e aprovar os projetos de investimentos. Esta metodologia de medição é denominada “Coeficiente de Ganho Estratégico”, que equivale ao valor esperado da empresa decorrente da implementação da estratégia, dividido pelo valor esperado da empresa sem a implementação da estratégia”.

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