4 dicas para melhorar a Comunicação no Gerenciamento de Projetos

Pela própria natureza o sucesso de um projeto é bastante dependente da qualidade da comunicação entre os membros da equipe e entre a equipe e as partes interessadas.  A necessidade de uma boa comunicação é reforçada pelo projeto exigir participação de equipes multifuncionais, com intensa interação entre elas, tratando normalmente de temas novos ou inovadores e pelo fato do trabalho ocorrer num período limitado e concentrado de tempo.

O Gerenciamento das Comunicações é uma das áreas de conhecimento do PMI (Project Management Institute) e do PMBOK, entidade e certificação que regulam e atestam as melhores práticas de gestão de projetos. O Gerenciamento das Comunicações contempla as melhores práticas dos processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de forma apropriada.

Gerenciar pessoas, em qualquer situação, é gerenciar lacunas de percepção, de vários sentidos. Primeiro as nossas lacunas, na medida em que não nos conhecemos totalmente. Depois com os demais, na medida que não conhecemos os outros e os outros também não nos conhecem na totalidade. Toda vez que qualquer uma dessas lacunas surge de forma relevante, individualmente ou interagindo uma com a outra, o desafio da liderança perde a sua tecnicidade e parte para uma situação de interesses e atitudes individuais. Num ambiente de projetos dinâmico, esta situação precisa ser bem administrada ou pode gerar complicações.

Neste artigo vamos estender a abordagem realizada pelo PMI e apresentar algumas dicas de extrema relevância e que serão bastante úteis para os gerentes de projeto e os membros da equipe melhorarem a qualidade da comunicação e mitiguem problemas decorrentes de ruídos ou falhas na comunicação.

Vamos começar descrevendo 4 dicas iniciais que procuram promover a confiança e a prontidão dos membros das equipes de projeto num ambiente de gerenciamento de projetos.

1. Competência – você é capaz de fazer o que promete. O receio de se mostrar incapaz em cumprir determinada atividade pode ter como origem a exposição diante de colegas ou diante da pressão dos superiores. Assumir com consciência essas situações, a cada micro-ocasião  em que elas aparecerem, é o primeiro degrau para construção da confiança.
2. Comunicação clara – você “diz” o que quer dizer. Não permitir lacunas na comunicação, que ocorrem quando o que se está dizendo não corresponde ao sentimento original. Uma equipe que possua um líder aceito e confiável terá mais condições de minimizar as ocasiões em que essas lacunas possam ser utilizadas pelos membros da equipe.
3. Compromisso – você de fato faz o que diz que vai fazer. Prometer fazer algo, virar as costas e não cumprir é um indício forte de equipes com baixo nível de confiança interna. Toda energia despendida para monitorar e assegurar que algum colaborador fez o que disse que iria fazer na verdade é energia desperdiçada, que não seria necessário caso a equipe tenha um bom nível de maturidade. O resumo disto é que as pessoas apreciam a clareza e a reciprocidade, e reagem bem a elas. Elas se comportam em relação aos outros da maneira como percebem que os outros se comportam em relação a elas. A criação de uma cultura baseada num círculo vicioso  de criação e consolidação do nível de confiança traz benefícios ilimitados.
4. Consideração – você leva o interesse dos outros em conta. Olhar apenas para o interesse individual, para a sua área,  cria um circuito negativo que retroalimenta a mesma atitude em cada um. O avanço no nível de maturidade da comunicação permitirá que afirmações como “aqui funciona assim”, “sempre foi assim e nunca vai mudar” sejam desafiadas e desmistificadas.

Vamos explorar um exemplo prático de como o ambiente de gerenciamento de projetos pode ser impactado pela qualidade da comunicação, exemplo simples que entendemos ser de bastante utilidade para um gerente de projetos. Uma questão é o  “fato”, outra questão é como este “fato é verbalizado”. A forma pode mudar totalmente a mensagem original implícita no “fato”. Para exemplificar, destacamos um caso real ocorrido em dois veículos renomados de comunicação, com manchetes decorrentes do mesmo fato, no mesmo dia e praticamente no mesmo horário.

Veículo de comunicação A: “FMI diz que recuperação da economia do Brasil será lenta”.

Veículo de comunicação B: “FMI avalia que economia brasileira está perto de sair da recessão”.

Vejam que a partir de um mesmo fato, o formato da mensagem pode levar a interpretações e induzir atitudes totalmente diferentes. Precisamos cultivar em nossos projetos comunicações e atitudes que levem à ações positivas, focadas na solução e não no problema. Enxergar “problemas” como “oportunidades”, trazendo o foco para as oportunidades e removendo os obstáculos para o progresso adequado do projeto.

Para concluir este artigo, vamos explorar rapidamente a questão das resistências, as quais são normalmente detectadas através da forma como as pessoas verbalizam suas preocupações num ambiente de gerenciamento de projetos.

Segundo conceito da Teoria das Restrições, do Dr. Eliyahu Goldratt, “as pessoas resistem porque são responsáveis, o ônus do convencimento recai sobre o proponente”.

Neste sentido, como gerentes de projetos, temos a dupla responsabilidade de identificar este tipo de situações e trabalhar o fluxo de energia da equipe para o bom desenvolvimento do projeto. Mais uma vez a comunicação entre o gerente do projeto e a equipe e entre os membros da equipe é fundamental. As resistências podem ser rompidas através de camadas e podemos criar um ótimo ambiente de projetos se identificamos e atuamos nestas camadas de resistência, conforme expomos abaixo.

1. Discordância quanto ao problema. Devemos buscar o reconhecimento de que o problema existe e vale a pena ser solucionado.
2. Discordância quanto à direção da solução. Uma vez alinhado qual é o “vilão” a ser enfrentado, o próximo passo é entrar em consenso sobre a direção da solução, a estratégia que elimine a causa-raiz do problema.
3. Preocupação de que a solução não resolverá todos os sintomas decorrentes do problema. A estratégia principal é necessária mas pode não ser suficiente. Devemos trabalhar na identificação de ações complementares para atacar o problema.
4. Preocupação de que a solução criará efeitos colaterais. É quando ouvimos “sim…mas…”. Devemos identificar soluções que previnam efeitos colaterais negativos.
5. Preocupação com alguns obstáculos que inviabilizam a solução. Se chegamos a este ponto, é porque a ideia de solução em si já foi aceita. O gerente de projetos deve atuar na identificação de outros possíveis obstáculos, como recursos insuficientes, entre outros aspectos.
6. Preocupações com aspectos não verbalizados. Uma preocupação com os aspectos não verbalizados será importante para que o gerente de projetos aborde a questão no momento mais adequado.

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